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01
一朵花香不香，一碗面好不好，一个人颜值高不高，自己说了不算，都得交由别人评价。
同理，产品价值一定也不是自我评价的产物，得走出自我满足的泥潭，把评价的话筒交给客户，让使用者给出自己心里的答案。
同时，我们也不能追求模模糊糊的评价，用更理性求真的态度丈量自己的产品价值，才有后续价值变现的底气，乃至再后续规模化扩张的基础。
基于此，我们把影响客户感知价值的因素拆分成如下四个，它们之间的关系可以用一个公式来说明。
客户感知价值=产品提供价值*（客户价值匹配度*客户画像匹配度*客户使用阶段）
希望这个公式能在丈量价值的场景上，成为SaaS产品的自测量表。
02
先说产品本身提供的价值，这是一切的基础。
它受到几个因素的影响，其中最重要的，就是产品能让客户更靠近哪类业务目标。
什么意思呢？在企业的经营中，客户总会有这样那样的问题阻碍自己业务目标的实现，而产品的目的，就是解决这些问题，缩小现实与目标的差距。
而站在企业本身的经营来说，业务目标的层次有高有低。
最高的是结果目标，类似于收入做到1000百万，类似于人效提升10%。
中间是策略目标，主要为结果服务，提出的各种管理和手段，譬如说提升收入就要做销售的规范管理，提升人效就要引入现代化技术手段。
最低的是操作目标，主要是操作的各种规范和细节。
而越靠近更高的层次，代表解决的问题越直接越明显，相应的给客户提供的价值就更大。
例如SCRM就能作用于公司收入的结果目标，通过赋能销售角色，提升销售成单率，进而提升收入。
而CRM更偏向于服务收入目标下策略和措施，给予管理者工具和抓手，让团队更好的完成销售收入目标。
那如果用在线表格管理客户订单，更多的是希望操作能从线下到线上，进而让信息更及时和有效。
所以解决的业务目标层级，是衡量产品价值的第一个因素。
而第二个因素是方案有效性。
这里的原则是高比低好，显性比隐性好。
显而易见，产品提升收入1000万，比提升收入100万更加有效。
产品帮助人效提升10%，比一句“数据从线下转到线上，查看效率提升”来得更让人心动。
小结一下，产品提供价值的大小受到两个因素影响，一是产品作用于的业务目标层次，二是方案有效性。
其实这两者，也决定着着客户能否快速感知到产品价值。
像最开始的CRM，仅仅只是做内部销售管理流程，因为服务的是策略目标，没有办法给到客户明确的具体的数字和承诺，需要花很大力气去给客户解释系统的作用，能带来的好处，如果客户没有类似的经验，使用过类似的产品，前期服务客户的成本不小。
渐渐行业里产生了一种新型的CRM，在CRM中内置了商机池，解决了销售不知道去哪里找客户的问题。老板只要在这个场景上有痛点，几乎一下就能get到产品的价值。有了商机池，销售寻找客户的时间和成本都被极大的降低了，虽然还是作用于策略目标，但方案的效果从不可衡量变成了可衡量，客户感知产品价值的速度也提升了。
再到后面SCRM横空出世，直接改变了CRM的定义，不再服务于策略目标，而是直接服务于结果。效果可想而知，SCRM受到客户的强烈欢迎，特别是在疫情的3年中，孕育出了不少新兴的独角兽。
综上，如果希望自己的产品价值更高，那么可以描述更高层级的业务目标，例如直接服务于结果，例如作用于收入和成本，同时，想办法提升打磨产品的锐利程度，让产品在对应目标上有清晰的可量化的数据表现。
接下来是客户的价值匹配度。
比起画像匹配度，我们更加看重价值匹配，是因为在企业信息化的方向上，意识是远超其他要素的要点，它决定了客户会如何认识、以及使用SaaS这门工具。
产品有屠龙之技，客户却只想把技巧用在绣花针上，这就属于价值上的不匹配。
前面聊到了产品的业务目标可以分为结果目标、策略目标和操作目标。
就此再举一个例子，一个SCRM，作用于提升结果目标，提升公司收入，当客户找过来，提出需求说“赋能销售，提升成交额固然是好，我还想能管理管理销售的过程，看看他们维护商家、客户的进度。”等于对产品提出了新的定位，需要满足于业务目标中的策略目标，客户的价值就和产品的价值发生了偏离。
这个时候原本的产品在SCRM的各项能力上做到100分，客户也不见得满意。
所以如果产品主要是服务于结果目标，而客户也完全认可这一定位，我们可以给这一项打100%，代表着和客户的定义完全匹配。
如果客户基本认可产品的服务的目标，但仍旧认为产品需要在其他几项能力上做得更强，可以酌情在区间内打分，但如果客户认为的价值和产品本身价值南辕北枕，这个分数一定是不及格的。
其次就是客户的画像匹配度。
产品解决的问题，背后一定有一类典型的客户。
例如，制造业，发展期，500名员工以上这样的一些关键词，加起来就能构成一个客户的典型画像。
其他的画像要素可以根据自己的产品一一去填充（可以参考这一篇文章：画出这三张图后，To B业务的成功率提高了），这里特别要强调的是：客户所在的阶段。
很多时候同一个客户，什么都没变，突然业务量飞速增长开始才真的需要使用系统，在此之前，或许老板有意愿使用，但优先级不见得很高，所以这个时候画像匹配度并不高。
举个例子，一个从世界五百强出来的高管开始创业，根据之前的工作经验当然知道销售流程要线上化才会更加方便，但初创时公司才十几号人，老板会更关心如何活下来，所以这个时候用系统的意义并不太大。反之销售团队扩张到几十人，上百人，出现多个团队异地协同，作为老板用系统管理，及时汇总信息的诉求就很大了，而这时，老板才会把采购软件提高优先级。
最后再看来看客户使用阶段。
这是非常容易被忽略的一个概念。
你把产品卖给客户，是不是就产生了价值？不是。
你把产品卖给客户，让客户成功帮助客户做培训，搞懂系统的配置和使用，是不是就产生了价值？也不是。
当客户开始配置各项基础数据，推动内部信息化改造，是不是就产生了价值？仍然不是。
那什么才是真正的产生价值？只有当客户使用系统的结果，让他更接近业务目标的达成，才是真的产生价值。
价值的起点，是客户真的开始自发的使用，价值的第一次产生，是以客户使用系统，让自己离业务目标靠的更近了。
接上文的案例，一个SCRM的价值，是系统通过赋能销售，更快地成交了一笔订单。
一个CRM的价值，是让管理者有了抓手，可以用各种工具去管理团队。
所以只有当客户跑通某个流程，才能真的感受到价值。
在没有第一次感受到价值之前，用户随时有可能抽身而去，onborading只是最开始，而让用户感觉到第一次小小成功，才是第一次价值感知。
而随着客户使用的渐入佳境，我们才会认为客户真的开始感知到产品价值。
所以根据客户的使用阶段，我们可以对这一项数据进行打分。
很多时候客户流失，我们认为都是我们不够好，产品能力要更快更强，价值要更低更便捷，但其实问题可能是客户根本就还没真的体验到产品价值，甚至连第一次体验价值的阶段都没有走到，这样客户必然是没有动机续费的。比起不停的叠加升级，对于客户感知价值流程的建立和检查，也是我们非常需要关注的。
03
以上的公式是从客户感知价值的维度来判断当前客户给我们能打几分，得出来的是一个数值。
但通过公式的变形，我们还能得知产品价值的转化率。
如果产品我们自己认为有80分，客户认为只有40分，转化率在50%，那对应的问题出现在哪里呢？
通过公式可以看到，客户价值匹配度，客户画像匹配度，以及客户使用阶段，都会影响转化率的高低。
特别是前两者，其实不光影响转化率的高低，更会直接影响后续的资源倾斜乃至产品价值。
如果产品本身是服务于A目标，客户画像是A。
这个时候来了一个客户，画像是A1，同时也希望产品目标从A转变为A+B，为了服务这个新的客户，产品需要为新的目标和新的对象，在新的场景下做新的能力。
如果我们来者不拒，抱着“客户的画像和目标和我们的匹配度也不算低”的想法，不停的接受有差异的新客户和新目标，那么产品就会变成一个目标模糊的拼接体。什么都在做，但能解决的目标说不清，且没有明显的价值。
所以我们要认清，SaaS产品的目标和画像一定是有一个固有的范围，就像孙悟空用金箍棒画出的圈。
超出这个圈每一步，我们都要承受对应的成本，不仅仅是研发上的成本，而是售前售后整套流程都要付出成本。销售要了解新的客户，梳理新的话术，售后要对新的客户梳理新的培训方式。
这个圈就叫做当下产品的【能力圈】，我们要谨慎跨出每一步。
而哪些用户可以进来，就要用价值和画像是否匹配来衡量。接收匹配度足够高的客户，不仅能快速感受到服务的价值，而且在持续的服务上，客户也能感知到不停的有新的能力加入，自己也都能用得上，这样的客户应当是不愁续费数据的，而团队也会因为客户的不断认可进入正常循环。
切记，严格地圈定能力圈，谨慎的选择客户进入能力圈，小心地评估扩张能力圈。
聊完了能力圈以及背后的匹配度验证，我们还有一个【客户使用阶段】的概念。
这个概念能很好的诠释SaaS的本质。SaaS之所以叫软件即服务，不叫云端软件，是因为服务才是这门生意的本质和内核。
一个好的SaaS除了有好的能力圈，也需要让用户快速感受到能力圈带来的效果，这是需要服务才能达到的目标。而且，服务最好不要以客户开始使用作为结束，反而这只是开始，应该把客户达成目标作为第一个服务阶段的结束，和客户一起感受第一次使用系统的成功。
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综上，我们聊了两个内容。
第一，产品价值如何验证？
我们认为产品价值需要以客户感知作为衡量，所以除了在产品提供价值外，还需要额外考虑三个要素，包括：客户价值匹配度，客户画像匹配度，以及客户使用阶段。
其中产品提供价值我们认为和产品服务的业务目标层次，以及方案有效性相关。
第二，自己认为的产品价值和用户反馈大相径庭，是哪里出了问题？
我们提出了产品价值转化率的概念，认为和能力圈以及服务水平有关。前者需要考虑客户价值匹配度和客户画像匹配度，后者需要考虑客户使用阶段。
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