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前两天我在朋友圈写了这样一段话：2023年开始，营销向左，品牌向右。营销归入企业运营，品牌并入企业家战略。这段话写完引起了很多人的共鸣，也有人发出了疑问。今天我就展开说说这事。
说左和右，是为了把很多人一直混为一谈的东西先区分开来。他们以前不是一回事，以后，更加不是一回事了。那营销和品牌到底谁轻谁重？谁先谁后呢？我知道你一定会有这样的疑问。毕竟这个神奇的时代，既充斥着拼多多、直播电商月销数十亿的单品奇迹，又不断涌现出观夏、梵几这样重内容、做足了腔调的“新品牌”。是舍命狂奔还是精雕细琢？到底该怎么选择？也或者说，这是不是一个必须要做的选择？
我的答案是这样的：品牌与经营，是一家优秀的企业需要同时具备的两条管理逻辑。我们之所以讨论孰轻孰重，是按照企业所处的阶段来思考问题，在眼下这个阶段，谁是当务之急。最终，品牌一定是企业运营到后面绕不过去的归宿。营销是为建设品牌服务的，建设品牌，是为扩大优势、基业长青服务的。
可惜的是，两条并不矛盾的管理逻辑，时常在被误读中，被当作两个非此即彼的选项。
就像“左”和“右”听上去，真的不能既左又右一样。可是，真的是这样吗？
01 品牌的误解：矫情、高价、烧钱
不止一次，创始人们这样跟我说：我们现在没有闲钱做品牌的事。
不止一次，品牌总监们尴尬地抱怨：我以为我做的是品牌的事，结果我的每项工作都要跟销售额的考核绑定在一起。
云山雾罩的价值，无法量化的产出，试图以高价格支撑高毛利导致市场缩小，烧钱做形式的事，这是很多人对品牌这项工作最诚实的印象。
甚至，会有经销商背景的务实型创业者，直接声明：我不做品牌，我只做白牌。走渠道的。只要赚钱，白牌也比品牌香啊！
也有人说：我只要有规模，常年做，我不就有了品牌吗？
基本上市场上对品牌的误解共分为了两派，一派是“如临大敌派”，一派是“水到渠成派”。如临大敌派将做品牌视作洪水猛兽，是投人投钱没回报的冤种行为，做品牌动作和好好搞营销动作，势不两立。另一派则将品牌视为自己什么都不做最后自然而然就获得的“天外来物”。
其实呢，品牌很务实，它可以做到一分钱都不花。朴素到最极致，可以只是一项从企业家创始人视角出发的管理流程。一家公司，内部的管理流程有N条线，财务有财务的流程，货物有货物的流程，销售有销售的流程，研发有研发的流程。你会发现，唯独没有一条线，是从企业创始价值视角出发的。
为什么企业需要这样一条管理的线？
因为如果缺少了这样一条线，一家企业容易在急速狂奔的路上翻车。这条线，既是这家企业的安全保障线，也是这家企业自己的“最优导航路线”，还是内部人员选用育留的“一条金线”。
我们的企业年限都还很短，往往意识不到这样一条线的价值。少有企业家愿意在这种事上花时间，更别说花钱了。
2016年，我曾经受邀参加一场品牌的圆桌对话，与会的品牌营销人里有国际知名品牌的品牌负责人，也有国内新晋知名企业的市场总监。有趣的是，当天聊到品牌的话题时，新晋企业们侃侃而谈的都是如何穷尽一切手段，翻倍增长的话题，而那些国际品牌的负责人，一水儿谈及的都是“品牌安全”的内容。听到“品牌安全”，几位新晋企业的市场总监或满脸疑惑，或不以为然。
你有没有发现，改革开放四十年来，我们依然是贸易多，品牌少；卖货的多，做事的少；有名的多，有牌的少。我们的市场里从来不缺聪明的生意人，却始终缺少“有那么一点理想主义在身上”的生意人。这个理想，往大了说 ，是一种品牌的精神，可以传世。往小了说，有这点理想在，企业招个能人的沟通成本都小些。
那么，蒙眼狂奔、精益营销的那些务实型企业，该怎么把品牌的双线思维也装载上呢？
02 管理者的艺术：两手抓两手都要硬
创过业的人都知道，当老板是挺变态的一个活儿。经常要干一些自相矛盾的事：有时候要大气磅礴，有时候又要斤斤计较；有时候要急攻猛进，有时候又要耐住寂寞。在营销和品牌这里，依然需要创始人继续秉持变态精神，两手抓两手都要硬。营销是运营动作，讲究的是求真务实，挖掘机会。品牌是企业战略，讲究的则是提前布局，长期主义。
但是有时候不免会遇到“左右为难”，“分身乏术”的节骨眼儿。忙到飞起的时候，该去顾及“一分投入十分收入”的营销，还是去顾及“坐而论道，全员务虚”的品牌建设？资源有限，人力物力财务都要涉及分配，要不要在眼下没那么要紧的地方，花人花钱花资源呢？
三个阶段品牌建设的原则供你参考：
第一个阶段：还没有规模之前
原则：清晰定义和管理，不做投放和投入。
企业的规模还没成型，这时候是最难受的起步阶段。任何事看上去都比品牌重要。是这样吗？是的。人况且还仓廪实而知礼仪，更何况企业呢。搞钱搞量搞规模，是这个阶段最应该做的事。有限的钱和人可以尽可能分配给营销动作，想尽一切方法让自己的规模扩充起来。
因为，规模可以降低成本，召唤资源。
那，管理者一门心思搞经营，裂变拉新获客不择手段抱大腿，就够了吗？这里有一个常见的管理者偷懒违规操作：看上去这阶段不需要员工、部门、预算去做品牌，但这一阶段需要的是管理者个人的时间投入，用于学习和定义。
这么说吧，早期企业，大家都在玩命跑规模。创始人搞不搞品牌可能看不出来区别，但是创始人“懂不懂”什么是品牌，区别特别大。
所谓“懂”，一是敬畏它的专业性，二是理解它的作用。打开门做生意，看上去东家西家做的都是一样的买卖，其实内里有着云泥之别。
品牌既然在百年商业史中发挥着越来越重要的作用，其实已然说明了一家企业“根性”的价值。再大的规模，只要“无根”，所有员工“无魂”，失势也是早晚的事。早期，创始人自己腾出时间去理解和学习，是让企业从第一天开始，就可以被定义，可以被品牌这条线管理。往后看，这条管理线，是唯一属于“创始人职责内的管理线”。招什么样的人，做什么样的抉择，赚什么钱，一群人什么风格，拿什么样的客户……每件事都取决于创始人的品牌水准。能定义清楚，能把标识和符号解释明白，能把人和价值观真正落实，创始人居功至伟。
但是这个阶段，对于品牌，不要大规模搞投放和投入，做预算的时候不要额外留这部分的预算，这个阶段能蹭免费就蹭免费的资源。“心中有品牌，行动学品牌，落地搞营销”，研究那些犄角旮旯里的营销信息差，才是正经事。
再次强调，清晰定义、学习、管理。不是空话，是需要创始人花时间出来的。如果只是点点头，不用自己的时间投入，早晚还会绕回来补课。那个时候，说不定企业已经吃了大亏了。如果招一个品牌市场人，把全部的责任推给对方，也是不行的，这个阶段要的是创始人自己搞懂，而不是杵一个看上去懂的人。品牌市场人既然来了，就是要工作的，这段时间哪有品牌工作给他做，哪有预算给他花。创始人又不肯学的话，这个品牌市场人会是焦虑的。所以，这阶段，创始人要找的是老师，是花时间拿自己的企业免费做练习。
第二个阶段：起规模阶段
原则：必须配合品牌管理做投入。
起规模的时候就像加着油门下陡坡，山呼海啸的快。这时候企业往往顾不上“搞品牌”，大干快上的时候谁还想着去绣花呢？但其实，这个阶段配合着规模的快速增长做品牌是性价比最高的时候。等过去这一阵，到了降速或者增长乏力的时候再去做品牌（神奇的是：往往大家都选择这时候做），重新烧热锅底反而更废能量。
起规模的时候，顺风顺水，知名度、资源、影响力都在最好的时候，这时候配合品牌管理做投入，事半功倍。企业内部就到了该启动做品牌平台的时候了，一整套品牌管理体系、CIS、品牌战略、品牌广告和内容都可以届时跟上。这时候是最好的“抢座位”的时机。
人们愿意相信一个快速发展期的品牌所传递出来的信息。然而，大量的快速发展期品牌都完美的错过了这个好的品牌塑造机会，他们在那个时候仍然大量的“营销冒进”，不断投放拉新获客规模扩张的信息，这些信息带来的品牌效果，只有“大干快上”，并不会真的给品牌本身加分甚至留下印象。这也是为什么我们会发现那些经历过很膨胀期的网红品牌或者势能品牌，在后期消失的时候，真的能消失的“无影无踪”，因为，它没有做品牌的任何工作。
第三个阶段：有规模以后
品牌管理是核心管理者最重要的工作
当规模跑上去，甚至稳定在了相当的规模上，企业已经是“知名度颇高”或者“有行业影响力”的企业了。这时候，品牌的管理应该是核心管理者（创始人、CEO）最最重要的工作之一，为什么？
因为此时的企业，一需要长治久安，二需要防御潜在竞对。对内有员工、供应商、经销商、投资人的关系管理，对外有客户、消费者、同行、政府、媒体、社会组织等的关系维护。这些方方面面的关系，合在一起都叫做品牌。这个时候，你会忽然间发现，公司里没有这样的职能部门在做这件事。
HR的老大管员工管理，你会发现他主要在忙选用育留甚至是招聘。PR的老大管媒体关系，你会发现他主要在忙按规定动作发新闻稿。结果公司的负面印象却在不经意之间透过财务、透过裁员、透过客服……正在一发不可收拾。这个消减的过程，没有人看得到，也没有人为之负责。
核心管理者仍然觉得自己很忙。忙上市，忙大客户的关系，忙战略……
其实他在忙的所有事，都有指定的管理者负责，然而企业综合品牌管理这件事，这件完全需要一把手亲自抓的事，恰恰没有人负责。品牌总监是不可能为企业所有真正的品牌关系负责的（权限以及视野能力）。品牌总监，只是企业创始人在品牌方面的专业助手，一个企业，真正的品牌负责人就是创始人、CEO。
这个阶段，有很多企业干脆放弃了品牌的工作。原因是企业已经很有知名度了，业务发展也不错，没看到非得做这件事的必要性。但是，温水煮青蛙的时候，青蛙也很舒服的。品牌这东西，未必是急功近利的武器，但它确实是延年益寿的绝招。这个阶段的管理者最该做的，就是把品牌密不透风地搞起来，构筑企业最坚实的一道门槛。对内统一人心，对外统一口碑和心智。
有意思的是，如果认真搞，你会发现，搞品牌本身就是做战略，而且是从外部视角看企业的战略。比关着门自嗨做战略，更清醒有用。
三个阶段三个原则，具体在执行的时候还有些活学活用的方法。
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